Mike Nadeau travaille pour optimiser les cycles de service des machines travaillant dans des conditions d’utilisation difficiles et faire correspondre la durée de vie de leurs composants à leur durée de vie structurale.
– Paul Iarocci
Mike Nadeau, copropriétaire de White Oak Inc. avec son père, pose beaucoup de questions. Aux idées progressistes, l’inspiration lui vient parfois de sources inattendues. Il a découvert récemment dans le numéro du mois d’avril 1959 de la revue The Northeastern Logger un article décrivant les opérations forestières de son grand-père. Lorsqu’il me l’a montré, il était évident qu’il avait déjà étudié le court texte pour en tirer des informations pratiques, établissant des parallèles intéressants entre les opérations forestières du passé et celles du présent.
L’article, intitulé « Les opérations forestières de Patrick Nadeau », indiquait : « Comme se souvient M. Nadeau, les maladies qui affectaient ses employés étaient l’un des problèmes les plus importants. Il fallait les transporter en traîneau avec des attelages jusqu’à l’hôpital le plus près qui était situé à une distance d’environ 160 kilomètres. » Mike Nadeau souligne que non seulement l’entreprise ne pouvait plus alors compter sur les hommes malades, mais aussi sur ceux en bonne santé qui devaient les amener jusqu’à l’hôpital.
L’article décrit ensuite les changements qui ont été apportés pendant l’époque de son grand-père : les camps améliorés alimentés en électricité, l’eau courante chaude, les réfrigérateurs, les « bons couchages » qui ont remplacé les cabines de bois isolées infectées de mousse, les matelas bourrés de paille et les barils remplis d’eau provenant du cours d’eau le plus proche.
Revenons au 21e siècle. Quoique l’équipement de l’industrie forestière ait énormément changé, en passant des attelages de chevaux aux tracteurs et aux bulldozers rudimentaires, puis aux merveilles technologiques d’aujourd’hui, certains des défis sont encore presque identiques, et sont toujours liés au facteur humain. Soyons honnêtes, les personnes n’ont pas autant changé que les engins forestiers ces 70 dernières années. « Cela prend un an pour qu’un opérateur apprenne la base de son travail », indique Mike Nadeau. « Lorsque vous formez un bon opérateur, il faut veiller à ce qu’il ne parte pas. »
Bien que Mike Nadeau soit un bûcheron de troisième génération, ce n’est pas le cas de son entreprise. Lorsque son grand-père a pris sa retraite, son entreprise a été fermée et ses trois fils sont partis chacun de leur côté. C’est à ce moment que Vernal, le père de Mike Nadeau, s’est lancé dans le camionnage.
Mike Nadeau décrit la manière dont son père est passé d’un camion à trois camions en 1982. Lui-même en a conduit un pendant de nombreuses années. En 1988, Mike et Vernal Nadeau ont inclus le chargement dans leurs activités, en fondant une nouvelle entreprise du nom de White Oak Inc. En 1990, White Oak Inc. récoltait du bois pour le compte de J.D. Irving. Comme Mike Nadeau l’indique : « Nous étions doués pour faire du camionnage et du chargement de produits, mais pas pour l’exploitation forestière. »
J. D. Irving a acquis d’autres terrains dans le Maine et 27 entrepreneurs récoltaient du bois pour son compte en 2000. Mike Nadeau sentait que son entreprise devait améliorer son efficacité, en remarquant que tous les entrepreneurs sauf un produisaient de 725 à 1 450 m³ de bois chaque semaine. Cet entrepreneur exceptionnel avait une production approximative de 2 537 m³ de bois et fournissait des produits de même qualité que les autres. Que faisait-il différemment ?
Mike Nadeau l’a longuement interrogé et a seulement pu déceler deux différences. « Lorsque je lui ai demandé à quel moment il prenait son déjeuner, il a répondu en riant qu’il n’avait pas d’heure précise. Il oubliait même souvent de manger. L’autre différence était qu’il consommait deux fois plus de carburant que nous. »
Changement d’attitude
Après y avoir pensé longtemps, Mike Nadeau détermina que la raison pour laquelle il oubliait de manger était parce qu’il était très concentré sur son travail. Ce qui était important pour lui était de se centrer sur la tâche à réaliser et en conséquence il utilisait sa machine au maximum de sa capacité. « C’est comme lorsque vous conduisez une automobile et que vous ne vous souvenez pas la moitié du temps de la dernière ville où vous êtes passé », explique Mike Nadeau. « Qui est le conducteur ? Vous ou le véhicule ? Il fallait que l’on soit aux commandes car à l’époque nous ne réalisions presque pas de bénéfice et tout ce qu’on essayait ne fonctionnait pas. »
Après d’innombrables heures de recherche, Mike Nadeau a fait d’importantes découvertes. Le livre « The Dream Manager » de Matthew Kelly décrit une compagnie de conciergerie qui avait 250 employés et un taux de roulement de 75 %. Trois ans plus tard, elle comptait 750 employés et aucune personne ne quitta son poste pendant trois mois. « Tout d’abord, il faut avoir un plan », dit Mike Nadeau. « Ensuite, il faut faire en sorte que les employés croient en la viabilité de votre entreprise et qu’ils soient prêts à suivre l’orientation que vous souhaitez lui donner. » Après avoir lu « Good to Great » de Jim Collins, il s’est rendu compte qu’il fallait mettre en place un système adéquat que les employés devraient suivre, incluant les moindres détails. « Nous avons aussi appris que nous devons nous concentrer sur nos points forts, les améliorer et simplifier le tout. »
Mike Nadeau se souvient que les débuts ont été extrêmement difficiles. « Nous nous sommes réunis avec nos douze employés à ce moment-là et nous leur avons expliqué notre plan. Nous allions réduire le nombre d’heures de travail de 14 à 11 tout en conservant le même salaire ou en l’augmentant. Nous avons équipé nos débardeurs de gros réservoirs de carburant afin que les opérateurs n’aient pas à se ravitailler aussi souvent et nous avons installé de bonnes marches d’accès, un meilleur éclairage et de meilleures fenêtres sur tous les engins. » Mike Nadeau a aussi mis en place un service de navette entre les domiciles des employés et le lieu de travail ainsi qu’un programme d’assurance-maladie et a augmenté le nombre de jours de congés. « Tout cela permettrait d’améliorer les conditions de travail des employés, ce qui à son tour allait améliorer leur qualité de vie. À leur retour chez eux, ils étaient moins fatigués, ce qui créait une bonne atmosphère de famille. Le lundi matin, ils étaient généralement contents de travailler. » L’idée était qu’en améliorant leur qualité de vie, le taux de roulement diminuerait.
« En contrepartie, ils devaient être prêts à rester concentrés sur leur travail 100 % du temps. Au début, il y a eu une certaine opposition de la part de nos employés. Deux personnes ont quitté leur emploi le lundi matin où nous avons mis tout cela en place. Toutefois, à la troisième semaine, ils s’étaient tous calmés et se sont adaptés aux changements. » Le volume de production de White Oak Inc. a triplé, non pas parce que de la nouvelle technologie a été introduite ni parce qu’un nouveau processus technique a été implanté, mais parce qu’un système qui a modifié l’attitude des employés a été mis en place.
Vaincre l’inflation
Le défi suivant de White Oak Inc. s’est traduit par encore plus de pression due à une baisse des prix de vente d’un côté et une augmentation des coûts de l’autre. Des prix du carburant, aux assurances ou aux consommables, tout a augmenté, et Mike Nadeau s’est décidé à vaincre l’inflation.
White Oak Inc. utilisait traditionnellement une abatteuse-empileuse, un débardeur et une ébrancheuse à flèche en bordure de route pour ses systèmes d’éclaircissage d’arbres entiers. Améliorer la planification des opérations a permis d’augmenter considérablement l’efficacité et de réduire la consommation de carburant de façon importante. De nos jours, le contremaître étudie la topographie du site pour choisir l’emplacement de la piste de débardage principale de façon à ce qu’elle descende jusqu’au coin de la jetée sans qu’il y ait de virages de 90°, ce qui est une meilleure pratique bien établie. Les pistes secondaires des abatteuses-empileuses doivent aussi être aménagées selon la topographie du site pour optimiser le flux de bois.
En utilisant des GPS, les opérateurs d’abatteuses-empileuses suivent les chemins des cartes, en faisant des ajustements pratiques lorsque nécessaire, et remettent les cartes révisées aux opérateurs d’ébrancheuses et de débardeurs. Les opérateurs de débardeurs utilisent les cartes pour identifier les pistes où les groupes ont été ramassés, afin que tous les membres des équipes connaissent l’emplacement des groupes de bois, ce qui élimine les déplacements inutiles. En outre, les opérateurs notent les données relatives à la consommation de carburant qui sont ensuite saisies dans les nombreux modèles informatiques de Mike Nadeau permettant de faire le suivi de tous les aspects des opérations de l’entreprise. « Avant de mettre ces meilleures pratiques en place, la consommation de carburant était d’environ 5,8 l/tonne de bois déposé en bordure de la route. Maintenant la moyenne est de 4,2 l/tonne. La consommation de carburant est la clé. »
Mike Nadeau a mis en place des structures similaires pour gérer tous les aspects de l’entreprise. « Tous les articles que nous utilisons sont commandés de façon automatique. Tous les consommables, les essuie-tout, absolument chaque article. Cela nous permet d’économiser beaucoup de temps. Je ne commande jamais rien par téléphone sauf s’il y a une panne. » Chaque équipe est pourvue d’une remorque d’équipement d’entretien identique dotée des mêmes stocks avec un système mis en place pour que les employés puissent rapidement trouver les composants, faire le suivi des stocks et les reconstituer. Nous essayons toujours d’améliorer la sécurité des opérations et de faciliter le travail. S’il y a un problème, nous nous posons toujours les questions suivantes : « Comment est-ce arrivé ? Que pouvons-nous faire pour empêcher que cela se reproduise ? » C’est seulement lorsque nous avons trouvé les réponses que nous réglons le problème. »
Le futur : la durée de vie des machines
Selon Mike Nadeau, employer des opérateurs hautement qualifiés et ayant une bonne attitude améliore la productivité et prolonge la durée de vie des machines. Lorsque Mike Nadeau m’a montré la feuille de calcul contenant ses projections sur 10 ans en matière de ratio capitaux d’emprunts/fonds propres, il a effectué quelques calculs rapides. En supposant qu’une machine a une durée de vie de 20 000 h et que le taux d’inflation annuel est de 3 % pour le prix de nouvelles machines, il a indiqué : « Dans 10 ans, mes paiements mensuels passeraient de 50 000 à 89 000 USD. Et l’on parle-là seulement des équipements. Dans cette optique, les entreprises forestières peuvent-elles augmenter leurs tarifs suffisamment de façon à suivre l’inflation ? » En réalisant une analyse de sensibilité, Mike Nadeau augmente la durée de vie des débardeurs et des abatteuses-empileuses à 25 000 h. Quel est le résultat? Ses paiements sont stables et ses projections pour les fonds propres ne diminuent pas du tout. « Il faut donc se demander comment faire pour se rendre là où nous souhaitons aller. »
Actuellement, le parc de véhicules Tigercat de White Oak Inc. consiste en six abatteuses-empileuses de série 822 (dont celle peinte en rose, décrite dans le numéro de BTB du mois de juillet 2013), quatre abatteuses-façonneuses de série 822, cinq débardeurs 630C, deux excavateurs convertis en ébrancheuses à flèche et un transporteur 1055B. Deux autres transporteurs complètent l’ensemble des machines des équipes faisant des récoltes de billes de longueur préétablie. Jusqu’à maintenant, l’abatteuse-empileuse Tigercat la plus vieille a été utilisée plus de 17 000 h et les deux plus vieilles abatteuses-façonneuses (des abatteuses-empileuses reconverties) ont été employées pendant 27 000 h. À l’époque, lorsqu’il se débattait avec le problème de l’inflation, Mike Nadeau s’est posé la question suivante : « Avons-nous les machines adéquates ? Et pouvons-nous atteindre nos objectifs avec les moyens actuels ? »
« Nous avons conclu que c’était possible avec l’équipement Tigercat. Nous croyons que ce sont les meilleures machines et qu’elles ont la durée de vie structurale la plus longue. » Il a aussi eu l’idée de prolonger leur durée de vie en modifiant le système de récolte et la combinaison des engins. En 2012, Mike Nadeau a commencé à effectuer une transition pour utiliser des façonneuses plutôt que des ébrancheuses. Il a fait ses prévisions en tenant en compte une durée de vie des façonneuses de 35 000 h et il envisage de reconvertir des abatteuses-empileuses utilisées pendant 20 000 h en façonneuses. Cette nouvelle tactique a permis de réduire les paiements mensuels et d’améliorer le ratio capitaux d’emprunts/fonds propres.
Mike Nadeau a également mis en place des meilleures pratiques pour prolonger la durée de vie. Lorsque Mike Nadeau a remarqué que les systèmes d’entraînement des débardeurs n’avaient pas une durée de vie suffisante comparativement à la durée de vie structurale des machines, il a analysé les cycles de service et la consommation de carburant. En terrain difficile, les opérateurs demandaient aux machines de fournir trop d’efforts, ce qui imposait des contraintes trop élevées aux composants des chaînes cinématiques. Pour corriger la situation, il a ajouté un deuxième débardeur aux équipes et coupé les pinces de préhension pour réduire la taille des charges. « Maintenant, la durée de vie des pneus a été grandement améliorée et ceux-ci ne perdent plus de morceaux. Je peux prolonger la durée de vie des débardeurs jusqu’à 25 000 h en ayant deux systèmes de ce type. »
White Oak Inc. a mis en place des meilleures pratiques similaires pour les opérations relatives aux abatteuses-empileuses, en se concentrant sur un moindre déploiement des flèches. « Même si les machines peuvent soulever les arbres lorsque la flèche est déployée au maximum, il n’est pas nécessaire de le faire chaque fois », explique Mike Nadeau. L’espacement des pistes des abatteuses-empileuses a été réduit pour passer de 30 m à 22 m, ce qui réduit les déplacements de ces machines. « Les débardeurs transportent désormais des groupes plutôt deux fois plus gros. L’implantation de cette seule mesure permet d’éviter des déplacements d’environ 690 mètres sur chaque demi-hectare récolté. » En moyenne, les abatteuses-empileuses récoltent le bois d’une superficie de 4 hectares par jour, pendant 42 semaines à l’année. « Cela permet de se déplacer 1 300 km de moins par an. Avec un peu de chance, ces changements, ainsi que de nombreux autres, permettront d’assurer la survie de l’entreprise. »
Un autre point de préoccupation était la différence entre la production de White Oak Inc. en hiver et celle en été. « En conséquence, en hiver, nous étions obligés d’engager des opérateurs supplémentaires qui n’étaient pas aussi bien formés et n’étaient pas convaincus des bienfaits des systèmes mis en place », indique Mike Nadeau. « Le coût par tonne pour ce volume de production était beaucoup plus élevé. »
Par exemple, en été 2011, les machines de White Oak Inc. des deux systèmes de récolte de troncs entiers ont été utilisées pendant 12 100 h, ce qui a permis de produire 118 000 tonnes, en consommant 3,70 l/tonne en moyenne. L’hiver suivant, dans une période de temps plus courte, en employant six personnes de plus, les machines ont été utilisées pendant 12 200 h, mais la production a seulement été de 90 000 tonnes, en consommant 5,37 l/tonne en moyenne. « Nous avons perdu environ 400 000 USD. La question se posait donc encore. Comment faire pour atteindre nos objectifs ? »
En avril 2012, Mike Nadeau a rencontré les responsables de Seven Islands Land Company et leur a demandé s’il était possible de passer une partie de la production d’hiver en été. « Ils étaient prêts à accepter seulement si nous convertissions deux de nos systèmes de récolte de troncs entiers en systèmes de récolte de billes de longueur préétablie. » La conversion s’est effectuée ce printemps-là et un troisième système a été converti en 2013. « Cela permettait d’éviter d’engager des employés supplémentaires non formés pour seulement trois mois de l’année. Espérons qu’avec une politique d’emploi plus stable nous allons former un groupe principal de travailleurs pour le système de récolte de billes de longueur préétablie et que cela permettra de régler notre problème de manque à gagner pendant les mois de l’hiver. »
Il y a deux quarts de travail pour les systèmes de billes de longueur préétablie. Deux équipes de système de récolte de troncs entiers travaillant pendant un quart récoltent du bois pour Orion. La production annuelle totale est d’environ 300 000 tonnes produites presque uniquement en faisant de la coupe sélective. White Oak Inc. emploie 36 personnes, dont Leisa Nadeau, la femme de Mike Nadeau, qui est chef de bureau et son fils aîné Charlie Nadeau qui est opérateur en formation pour devenir contremaître. Vernal Nadeau possède 50 % des parts de l’entreprise et gère les opérations de transport de bois effectuées avec six camions.
En plus de l’intégrité structurelle des machines Tigercat, un autre facteur important qui a motivé la décision d’achat de Mike Nadeau est le service d’entretien bien géré et les excellents techniciens de Frank Martin Sons ainsi que la grande disponibilité des pièces de rechange. « Ils veulent que je demeure en affaires », dit-il, en ajoutant que Frank Martin Sons offre toujours différentes options à ses clients, comme la possibilité d’acheter de nouvelles pièces ou des pièces remises en état, et que le concessionnaire tente toujours de réparer le plus rapidement possible ou d’améliorer les machines dans le but de réduire les temps d’arrêt.
Un débardeur 630C apporte un chargement jusqu’à la jetée.
« Je peux aussi parler directement avec les ingénieurs et le propriétaire de Tigercat à propos de mes plans futurs », mentionne Mike Nadeau. « Lorsque j’ai parlé au propriétaire [Ken MacDonald] de mon plan pour prolonger la durée de vie de nos machines, il m’a dit qu’il se sent contrarié lorsqu’il apprend que quelqu’un a échangé un de ses engins alors qu’il n’a été utilisé que 10 000 h. Il m’a dit qu’à l’exception des composants importants, les machines devraient fonctionner de 25 000 à 40 000 h. Il a raconté qu’un client vient juste de mettre à niveau une façonneuse utilisée pendant 48 000 h. Son visage rayonnant en racontant l’histoire révélait à quel point il était fier. »
C’est une des nombreuses raisons pour laquelle Mike Nadeau a choisi d’utiliser principalement des machines Tigercat, de les acheter chez Frank Martins Sons et de faire réaliser l’entretien par ce concessionnaire. « On ne peut plus mélanger du bon et du mauvais et espérer ne pas le regretter. Il faut explorer chaque possibilité, tout examiner et tout questionner. À moins que tous les fabricants d’équipement, les propriétaires de terrain, les concessionnaires et surtout les employés travaillent ensemble, nous ne vaincrons jamais l’inflation. »
