BTB 35 : Passé, présent et futur

Mike Nadeau analyse le passé et le présent pour obtenir des indices sur la façon de faire évoluer White Oak Inc., une entreprise située dans le nord du Maine, de façon à assurer sa pérennité.
Mike Nadeau travaille pour optimiser les cycles de service des machines travaillant dans des conditions d'utilisation difficiles et faire correspondre la durée de vie de leurs composants à leur durée de vie structurale.

Mike Nadeau travaille pour optimiser les cycles de service des machines travaillant dans des conditions d’utilisation difficiles et faire correspondre la durée de vie de leurs composants à leur durée de vie structurale.

– Paul Iarocci

Mike Nadeau, copropriétaire de White Oak Inc. avec son père, se pose beaucoup de questions. Penseur innovateur, l’inspiration lui vient parfois de sources inattendues. Il a découvert récemment dans le numéro du mois d’avril 1959 de la revue The Northeastern Logger un article décrivant les opérations forestières de son grand-père. Lorsqu’il me l’a montré, il était évident qu’il déjà avait étudié le court texte pour en tirer l’information pratique, établissant des parallèles intéressants entre les opérations forestières du passé et celles du présent.

L’article, intitulé « Les opérations forestières de Patrick Nadeau », indiquait : « Comme se souvient M. Nadeau, les maladies qui affectaient ses employés étaient l’un des problèmes les plus importants. Il fallait les transporter en traîneau avec des attelages jusqu’à l’hôpital le plus près qui était situé à une distance d’environ 100 milles. » Mike Nadeau souligne que non seulement l’entreprise ne pouvait plus alors compter sur les hommes malades, mais que les personnes en santé qui devaient les amener jusqu’à l’hôpital ne pouvaient plus participer aux opérations aussi.

L’article décrit ensuite les changements qui ont été apportés pendant l’époque de son grand-père : les camps améliorés alimentés en électricité, l’eau chaude provenant d’un réseau en eau, les réfrigérateurs, les « bons locaux pour dormir » qui ont remplacé les cabines de bois isolées avec de la mousse, les matelas bourrés de paille et les barils remplis d’eau provenant du cours d’eau le plus proche.

Revenons au 21e siècle. Quoique l’équipement de l’industrie forestière ait énormément changé, en passant des attelages de chevaux aux tracteurs et aux bulldozers rudimentaires, puis aux merveilles technologiques d’aujourd’hui, certains des défis sont encore presque identiques, ceux-ci étant toujours liés au facteur humain. Soyons honnêtes, les personnes n’ont pas autant changé que les machines de l’industrie forestière pendant les derniers 70 ans. « Cela prend un an pour qu’un opérateur apprenne la base de son travail », indique Mike Nadeau. « Lorsque vous formez un bon opérateur, il faut veiller à ce qu’il ne parte pas. »

Bien que Mike Nadeau soit un bûcheron de troisième génération, ce n’est pas le cas de son entreprise. Lorsque son grand-père a pris sa retraite, son entreprise a été fermée et ses trois fils sont partis chacun de leur côté. C’est à ce point que le père de Mike Nadeau, Vernal Nadeau, s’est lancé dans le camionnage.

Mike Nadeau décrit de quelle façon son père est passé d’un camion à trois camions en 1982, le fils en conduisant un lui-même pendant de nombreuses années. En 1988, Mike et Vernal Nadeau ont inclus le chargement dans leurs activités, en fondant une nouvelle entreprise du nom de White Oak Inc. En 1990, White Oak Inc. récoltait du bois pour le compte de J.D. Irving. Comme Mike Nadeau l’indique : « Nous étions doués pour faire du camionnage et du chargement de produits, mais n’étions pas aussi bons pour faire de la récolte de bois. »

J.D. Irving a acquis d’autres terrains dans le Maine et 27 entrepreneurs récoltaient du bois pour son compte en 2000. Mike Nadeau sentait que son entreprise devait améliorer son efficacité, en remarquant que tous les entrepreneurs sauf un produisaient de 90 à 180 m³ (200 à 400 cordes) de bois chaque semaine. Cet entrepreneur exceptionnel avait une production approximative de 315 m³ (700 cordes) de bois et fournissait des produits de même qualité que les autres. Quels étaient les trucs de celui-ci?

Mike Nadeau a posé de nombreuses questions à celui-ci et a seulement pu déceler deux différences. « Lorsque je lui ai demandé à quel moment il dînait, il a émis un petit rire et répondu qu’il n’y avait pas d’heure précise. Il oubliait même souvent de manger. L’autre différence était qu’il consommait deux fois plus de carburant que nous. »

Changement d’attitude

Après y avoir pensé longtemps, Mike Nadeau détermina que la raison pour laquelle il oubliait de manger était parce qu’il était très concentré sur son travail. Ce qui était important pour lui était de porter attention à la tâche à réaliser et en conséquence il utilisait sa machine au maximum de sa capacité. « C’est comme lorsque vous conduisez une automobile et que vous ne vous souvenez pas la moitié du temps de la dernière ville où vous êtes passé », explique Mike Nadeau. « Qui est le conducteur? Est-ce que c’est vous ou l’auto? Il fallait que l’on devienne les conducteurs parce qu’à l’époque nous ne réalisions à peu près aucun gain et tout ce qu’on essayait de faire ne fonctionnait pas. »

Après avoir effectué de la recherche pendant un nombre incalculable d’heures, Mike Nadeau a fait d’importantes découvertes. Le livre The Dream Manager de Matthew Kelly décrit une compagnie de nettoyage et d’entretien qui avait 250 employés et un taux de roulement de 75 %. Trois ans plus tard, celle-ci avait 750 employés et aucune personne ne quitta son poste pendant trois mois. « Tout d’abord, il faut avoir un plan », dit Mike Nadeau. « Ensuite, il faut faire en sorte que les employés croient en la viabilité de votre entreprise et qu’ils soient prêts à suivre l’orientation que vous souhaitez y donner. » Une fois qu’il a lu Good to Great de Jim Collins, il s’est rendu compte qu’il fallait mettre en place un système adéquat que les employés devraient suivre, même pour ce qui est des moindres détails. « Nous avons aussi appris que nous devons nous concentrer sur nos points forts, les améliorer et simplifier le tout. »

Mike Nadeau se souvient que commencer le processus a été extrêmement difficile. « Nous avons tout d’abord rencontré les douze personnes qui travaillaient pour nous à ce moment-là et nous leur avons expliqué notre plan. Nous allions diminuer le nombre d’heures de travail de 14 à 11 tout en ne réduisant pas leur salaire ou en l’augmentant. Nous avons équipé nos débardeurs de gros réservoirs de carburant afin que les opérateurs n’aient pas à se ravitailler aussi souvent et nous avons installé de bonnes marches d’accès, lampes et fenêtres sur tout l’équipement. » Mike Nadeau a aussi mis en place un service de navette entre les domiciles des employés et le lieu de travail ainsi qu’un programme d’assurance-maladie pour les employés, et il a augmenté le nombre de congés. « Tout cela permettrait d’améliorer les conditions de travail des employés, ce qui en conséquence allait améliorer leur qualité de vie. Lorsqu’ils retournaient à la maison, ils étaient moins fatigués, ce qui créait une bonne atmosphère de famille. Le lundi matin, ils étaient généralement contents de travailler. » L’idée était qu’en améliorant leur qualité de vie, le taux de roulement diminuerait.

« En contrepartie, ils devaient être prêts à demeurer concentrés sur leur travail 100 % du temps. Au début, il y a eu une certaine opposition de la part de nos employés. Deux personnes ont quitté leur emploi le lundi matin où nous avons mis tout cela en place. Toutefois, à la troisième semaine, au plus tard, ils s’étaient tous calmés et adaptés aux changements. » Le volume de production de White Oak Inc. a triplé, non pas parce que de la nouvelle technologie a été introduite ni parce qu’un nouveau processus technique a été implanté, mais parce qu’un système qui a modifié l’attitude des employés a été mis en place.

Vaincre l’inflation

Le défi suivant de White Oak Inc. s’est traduit par une diminution des prix de vente d’un côté et d’une augmentation des coûts de l’autre. Le prix de tout augmenta, que ce soit pour le carburant, les assurances ou les consommables, et Mike Nadeau devint déterminé à vaincre l’inflation.

Une abatteuse-empileuse 822 enlève des arbres pour mettre en place une jetée. Les jetées sont situées à des endroits choisis avec soin afin d'optimiser le flux de bois.

Une abatteuse-empileuse 822 enlève des arbres pour mettre en place une jetée. Les jetées sont situées à des endroits choisis avec soin afin d’optimiser l’approvisionnement en bois.

 

White Oak Inc. utilisait traditionnellement une abatteuse-empileuse, un débardeur et une ébrancheuse à flèche en bordure de la route dans ses systèmes d’éclaircissage d’arbres entiers. Améliorer la planification des opérations a permis d’augmenter considérablement l’efficacité et de réduire la consommation de carburant de façon importante. De nos jours, le contremaître étudie la topographie du site pour choisir l’emplacement de la piste de débardage principale de façon à ce qu’elle descende jusqu’au coin de la jetée sans qu’il y ait de virages de 90°, ce qui est une meilleure pratique bien établie. Les pistes secondaires des abatteuses-empileuses doivent aussi être aménagées selon la topographie du site pour optimiser le flux de bois.

En utilisant des GPS, les opérateurs d’abatteuses-empileuses suivent les chemins des cartes, en faisant des ajustements pratiques lorsque nécessaire, et remettent les cartes révisées aux opérateurs d’ébrancheuses et de débardeurs. Les opérateurs de débardeurs utilisent les cartes pour identifier les pistes où les groupes ont été ramassés, afin que tous les membres des équipes connaissent l’emplacement des groupes de bois, ce qui élimine des déplacements non nécessaires. En outre, les opérateurs notent les données relatives à la consommation de carburant qui sont ensuite entrées dans les nombreux modèles informatiques de Mike Nadeau permettant de faire le suivi de tous les aspects des opérations de l’entreprise. « Avant que nous mettions ces pratiques en place, la consommation de carburant était d’environ 1,4 gallon américain pour chaque tonne [5,8 L/t] de bois déposé en bordure de la route. Maintenant la moyenne est de [4,2 L/t] 1 gallon américain/tonne. La consommation de carburant est la clé. »

Mike Nadeau a mis en place des pratiques similaires pour gérer chaque aspect de l’entreprise. « Tous les articles que nous utilisons sont commandés de façon automatique. Tous les consommables, les essuie-tout, chaque petite chose. Cela nous permet d’économiser beaucoup de temps. Je ne commande jamais rien par téléphone sauf s’il y a une panne. » Chaque équipe est pourvue d’une remorque d’équipement d’entretien identique dotée des mêmes stocks avec un système mis en place pour que les employés puissent rapidement trouver les composants, faire le suivi des stocks et les reconstituer. Nous essayons toujours d’améliorer la sécurité des opérations et de faciliter le travail. S’il y a un problème, nous nous posons toujours les questions suivantes : « Comment est-ce que cela est arrivé? Que pouvons-nous faire pour empêcher que cela se reproduise? » C’est seulement lorsque nous avons trouvé les réponses que nous réglons le problème. »

Le futur : la durée de vie des machines

Selon Mike Nadeau, employer des opérateurs très formés ayant une bonne attitude améliore la productivité et prolonge la durée de vie des machines. Lorsque Mike Nadeau m’a montré la feuille de calcul contenant ses projections sur 10 ans en matière de ratio capitaux d’emprunts/capitaux propres, il a effectué quelques calculs rapides. En posant l’hypothèse qu’une machine a une durée de vie de 20 000 h et que le taux d’inflation annuel est de 3 % pour le prix de nouvelles machines, il a indiqué : « Dans 10 ans, mes paiements mensuels passeraient de 50 000 à 89 000 USD. C’est seulement pour l’équipement. En tenant compte de cela, est-ce que les entreprises peuvent hausser leurs tarifs suffisamment de façon à suivre l’inflation? » En réalisant une analyse de sensibilité, Mike Nadeau augmente la durée de vie des débardeurs et des abatteuses-empileuses à 25 000 h. Quel est le résultat? Ses paiements n’augmentent pas et ses projections pour les capitaux propres ne diminuent pas du tout. « Il faut donc se demander comment faire pour se rendre là où nous souhaitons aller. »

Une bonne planification. L'aménagement des pistes et des jetées est planifié en fonction des conditions de terrain. Les opérateurs des débardeurs identifient les pistes où il n'y a plus de bois à aller chercher.

Une bonne planification. L’aménagement des pistes et des jetées est planifié en fonction des conditions de terrain.
Les opérateurs des débardeurs identifient les pistes où il n’y a plus de bois à aller chercher.

De nos jours, le parc de véhicules Tigercat de White Oak Inc. consiste en six abatteuses-empileuses de série 822 (ce qui inclut celle peinturée en rose, voir le numéro de BTB du mois de juillet 2013), quatre abatteuses-façonneuses de série 822, cinq débardeurs 630C, deux excavateurs convertis en ébrancheuses à flèche et un transporteur 1055B. Deux autres transporteurs complètent l’ensemble des machines des équipes faisant des récoltes de billes de longueur préétablie. Jusqu’à maintenant, l’abatteuse-empileuse Tigercat la plus vieille a été utilisée plus de 17 000 h et les deux plus vieilles abatteuses-façonneuses (des abatteuses-empileuses reconverties) ont été employées pendant 27 000 h. À l’époque, lorsqu’il se débattait avec le problème de l’inflation, Mike Nadeau s’est posé la question suivante : « Est-ce que nous avons des machines adéquates pour atteindre nos objectifs?

Nous avons déterminé que c’était possible avec l’équipement Tigercat. Nous croyons que ce sont les meilleures machines et qu’elles ont la durée de vie structurale la plus longue. » Il a aussi eu l’idée de prolonger leur durée de vie en modifiant leurs systèmes de récolte et leur configuration en matière de machines. En 2012, Mike Nadeau a commencé à effectuer une transition pour utiliser des façonneuses plutôt que des ébrancheuses. Il fait ses prévisions en supposant que la durée de vie des façonneuses est de 35 000 h et il planifie de reconvertir des abatteuses-empileuses utilisées pendant 20 000 h en façonneuses. Cette nouvelle tactique a permis de réduire les paiements mensuels et d’améliorer le ratio capitaux d’emprunts/capitaux propres.

Mike Nadeau a aussi mis en place des meilleures pratiques pour prolonger la durée de vie. Lorsque Mike Nadeau a remarqué que les systèmes d’entraînement des débardeurs n’avaient pas une durée de vie suffisante comparativement à la durée de vie structurale des machines, il a analysé les cycles de service et la consommation de carburant. En terrain difficile, les opérateurs demandaient aux machines de fournir trop d’efforts, ce qui imposait des contraintes trop élevées aux composants des chaînes cinématiques. Pour corriger la situation, il a fourni un deuxième débardeur pour chaque système et coupé les pinces de préhension pour diminuer la taille des charges. « Maintenant, la durée de vie des pneus a été grandement améliorée et ceux-ci ne perdent plus de morceaux. Je peux prolonger la durée de vie des débardeurs jusqu’à 25 000 h en ayant deux machines de ce type. »

White Oak Inc. a mis en place des meilleures pratiques similaires pour les opérations relatives aux abatteuses-empileuses, en se concentrant pour moins déployer les flèches. « Même si les machines peuvent soulever les arbres lorsque la flèche est déployée au maximum, il n’est pas nécessaire de le faire chaque fois », explique Mike Nadeau. L’espacement des pistes des abatteuses-empileuses a été réduit de 30 m (100 pi) à 22 m (75 pi), ce qui diminue les déplacements de ces machines. « Maintenant les débardeurs transportent plutôt des groupes deux fois plus gros. L’implantation de cette seule mesure permet d’éviter des déplacements d’environ 2 275 pieds entre les [690 m] pistes pour récolter le bois se trouvant sur un acre. » En moyenne, les abatteuses-empileuses récoltent le bois d’une superficie de 4 hectares (10 acres) quotidiennement, pendant 42 semaines dans une année. « Cela permet de se déplacer [1 300 km] de 800 milles de moins par année. Avec un peu de chance, ces changements, ainsi que de nombreux autres, permettront d’assurer la survie de l’entreprise. »

Un autre point de préoccupation était la différence entre la production de White Oak Inc. en hiver et celle en été. « En conséquence, en hiver, nous étions obligés d’engager des opérateurs supplémentaires qui n’étaient pas aussi bien formés et n’étaient pas convaincus des bienfaits des systèmes mis en place », indique Mike Nadeau. « Le coût par tonne pour ce volume de production était beaucoup plus élevé. »

Par exemple, pendant l’été 2011, les machines de White Oak Inc. des deux systèmes de récolte de troncs entiers ont été utilisées pendant 12 100 h, ce qui a permis de produire 118 000 tonnes, en consommant 0,98 gallon américain/tonne en moyenne. L’hiver suivant, dans une période de temps plus courte, en employant six personnes de plus, les machines ont été utilisées pendant 12 200 h, mais la production a seulement été de 90 000 tonnes, en consommant 1,42 gallon américain/tonne en moyenne. « Nous avons perdu environ 400 000 USD. La question se posait donc encore. Comment faire pour se rendre là où nous souhaitons aller? »

En avril 2012, Mike Nadeau a rencontré les gens de Seven Islands Land Company et leur a demandé si c’était possible de faire une partie de la production d’hiver en été. « Ils étaient prêts à accepter seulement si nous convertissions deux de nos systèmes de récolte de troncs entiers en systèmes de récolte de billes de longueur préétablie. » La conversion s’est effectuée ce printemps-là et un troisième système a été converti l’année suivante. « Cela permettait d’éviter d’engager des employés supplémentaires non formés pour seulement trois mois de l’année. Avec un peu de chance, nous allons former un groupe central d’employés qui vont rester longtemps chez nous pour le système de récolte de billes de longueur préétablie et cela va permettre de régler notre problème de manque à gagner pendant les mois de l’hiver. »

Il y a deux quarts de travail pour les systèmes de billes de longueur préétablie. Deux équipes de système de récolte de troncs entiers travaillant pendant un quart récoltent du bois pour Orion. La production annuelle totale est d’environ 300 000 tonnes produites presque uniquement en faisant de la coupe sélective. White Oak Inc. emploie 36 personnes, ce qui inclut Leisa Nadeau, la femme de Mike Nadeau, qui est la directrice de bureau et son fils le plus vieux Charlie Nadeau qui est un opérateur en formation pour devenir un contremaître. Vernal Nadeau possède 50 % des parts de l’entreprise et gère les opérations de transport de bois effectuées avec six camions.

En plus de la bonne intégrité structurelle des machines Tigercat, un autre facteur important qui a motivé la décision d’achat de Mike Nadeau est le service de soutien bien géré et les excellents techniciens de Frank Martin Sons ainsi que la grande accessibilité aux pièces chez celui-ci. « Ils veulent que je demeure en affaires », dit-il, en ajoutant que Frank Martin Sons offre toujours différentes options à ses clients, comme la possibilité d’acheter de nouvelles pièces ou des pièces remises en état, et que le concessionnaire tente toujours de réparer le plus rapidement possible ou d’améliorer les machines dans le but de réduire les temps d’arrêt. »

Un débardeur 630C apporte un chargement jusqu'à la jetée.

Un débardeur 630C apporte un chargement jusqu’à la jetée.

 

« Je peux aussi parler directement avec les ingénieurs et le propriétaire de Tigercat à propos de mes plans futurs », mentionne Mike Nadeau. « Lorsque j’ai parlé au propriétaire [Ken MacDonald] à propos de mon plan pour prolonger la durée de vie de nos machines, il m’a dit qu’il est vexé lorsqu’il apprend qu’une personne a échangé une machine lorsqu’elle a été utilisée seulement pendant 10 000 h. Il m’a informé qu’à l’exception des composants importants, les machines devraient fonctionner de 25 000 à 40 000 h. Il a mentionné qu’un de leurs clients vient juste de moderniser une façonneuse utilisée pendant 48 000 h. Son visage qui rayonnait de plaisir lorsqu’il m’a raconté son histoire révélait à quel point il était fier.

C’est une autre des nombreuses raisons pour laquelle Mike Nadeau a choisi d’utiliser principalement des machines Tigercat, de les acheter chez Frank Martins Sons et de faire réaliser l’entretien par ce concessionnaire. « On ne peut plus prendre le bon avec le mauvais et espérer ne pas le regretter. Il faut explorer chaque possibilité, tout examiner et tout questionner. À moins que tous les fabricants d’équipement, les propriétaires de terrain, les concessionnaires et surtout les employés travaillent ensemble, nous ne vaincrons jamais l’inflation. »